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強化競爭 融和情感 努力營造充滿活力的內部管理運行機制
作者:九江一中 時間:2005-9-20 點擊:10529

一所學校發展的快慢、好壞,其關鍵在於管理。我校在管理上的總體思路是:事在人為抓主題,剛柔相濟建隊伍。所謂“事在人為抓主題”,即在管理過程中要正確處理好管人與管事的關係,堅持事在人為、人的因素第一,緊緊抓住教職工隊伍建設這個主題不放,以促成事的完成和工作目標的實現:所謂“剛柔相濟建隊伍”,即在隊伍建設上,把制度管理之剛與感情管理之柔有機地結合起來,充分調動廣大教職工的工作積極性、創造性和提高自身素養的自覺性、主動性。遵循這一總體思路,這些年來,我們一方面努力推進內部管理體制的改革,不斷強化競爭機制、激勵機制,增強治校辦學的活力;在大力強化“剛”的同時,更註重感情投入這一“柔”的方面,不斷濃厚和諧群體氛圍,增強群體的凝聚力、向心力。通過這些年的努力,以“乾多乾少一個樣、乾好乾壞一個樣、能力高低一個樣”為特征的舊體制根基在我校已基本鏟除,一個外部約束與自我約束、外部激勵與自我激勵有機統一的、既充滿活力又和諧融洽的內部管理運行機制已基本形成,教育、教學質量不斷提高,學校步入良性循環發展的快車道。

一、大力推進改革,不斷強化競爭、激勵機制。

1、堅持推行教職工全員工作聘任制。工作聘任制改革始於1993年,當年在初一、高一兩個起始年級的教師中實行,經過兩年的滾動推進,至1995年全校教職工全部進入聘任行列,並堅持至今。按照人盡其才、才盡其用,擇優上崗、優質優教,因事用人、事得其人的要求,我們對教學、行政、工勤等諸項工作定編定崗,採取三級聘任方式:一級聘任一線教師,二級聘任處室工作人員,三級聘任工勤、臨時人員,上一級落聘或受聘不滿量者,可參加下一級應聘。對於落聘人員,學校支持、鼓勵其合理流動,即調動、自謀職業、停薪留職(教師除外)、進修待崗;對達到退休前5年、又不符合退休條件者,學校統籌安排適當工作。按照聘任情況,獎金和福利也隨之拉開差距。我校工作聘任制取得良好效果,併為社會所廣泛關註,其原因在於一個實字,不僅有其名,更有其實。是在尊重知識、尊重人才基礎上的實實在在的工作聘任。比如,至1995年,先後有6名高級教師因落聘而離開教學第一線崗位(占當時全校高級教師總人數的1/6),由學校按聘任制試行條例的有關規定安排至教學輔助或勤雜崗位;先後有5人次因在三級聘任中均未受聘而待崗;先後有3位教師因落聘而調離學校去外單位擇業;有1位教師被辭退而自謀職業;因實行聘任而工作不滿量者則近30人次。借鑒我校工作聘任製成功的經驗,九江市教育系統和全市事業單位於1998年全面推行全員工作聘任制。

2、積極推行專業技術評聘管理改革。1996年下半年,在國家人事部、省人事廳和市人事局的指導下,我們又著手進行專業技術評聘管理改革。此項改革主要有兩個方面:一是變因人設崗為因事設崗,按照該學科在總課時量中的比例設置高、中、初級教師職稱崗位,構建分佈合理、科學的職務結構;二是變論資排輩為論能考績,營造以競爭上崗、擇優聘任為內核的專業技術職務評聘管理機制。通過改革,不僅理順了專業技術職務的分佈結構關係,更重要的是將競爭機制引入專技職務的評聘管理中,“論資排輩等職稱”終於成為過去,能者上、優者上的新格局已初步形成,激活了專技職務聘任制應有的活力,使 實行多年的全員工作聘任制得到進一步完善。在1997年的專技職務評聘中,有8位高級教師離崗待聘或低聘,有6位申請晉升高一級職務者未能通過學校評審,有17位中青年骨幹教師晉升高級教師職務。

3、實行幹部民主評議、民主選聘制度。為將競爭、激勵機制引入幹部的任用、管理,強化領導管理人員的民主意識、服務意識,推進幹部隊伍的年輕化,大力提高領導管理效率與質量,1998年,我們又實行民主評議、選聘幹部制度。即每年校教代會主席團要對中層以上幹部進行一次民主評議,每兩年一次的教職工代表大會要對這些領導幹部投一次信任票,凡信任票低於51%者應主動辭職或免職;規定了任職年齡限制:中層副職不超過50歲,中層正職男性不超過55歲,女性不超過52歲,校級不超過57歲;各處室如有空崗,都必須經民主選聘補崗,參加選聘者年齡須在40歲以下(團委書記年齡須在28歲以下)。幹部民主評議民主選聘制實施三年來,一中共調出幹部4人,因年齡而去職的10人,進行了4批次中層幹部民主選聘,共有41位教師參與競聘,有1030出頭的年輕同志進入中層管理崗位。這一舉措強化了管理人員的服務意識,推進了幹部隊伍的年輕化,提高了學校的綜合管理效率和質量,為建設一支高素質的幹部隊伍提供了制度保證。這一成功做法得到兄弟學校的認可,併在市直中小學得到推廣。

4、改革活工資 分配製度。按照多勞質優多得和各職各檔分開使用的原則,我們將活工資(即經政府人事部門按工資構成的30%核定的津貼和教師10%津貼中的30%部分)的50%作為課時(工作量)津貼,另外50%作為工作過程和質量津貼;教師系列的考核與《九江一中教師考評細則》配套進行,行政人員和工人系列的考核按受聘崗位責任書的職責要求進行。這樣,深化了工資制度改革,將教職工的收入與其自身的工作過程與質量緊密聯繫起來了。

5、完善年級工作組負責制,強化年級組作為基層實體的職能。隨著學校辦學規模的日益擴大,管理跨度也隨之越來越大,基層管理不實的問題日漸凸出。針對這一情況,我校於1999年進一步完善了年級組工作負責制,同時出台了年級組長和班主任的選聘條例,使“年級就是一所小學校,年級組長就是小校長”這一初衷成為現實。這一舉措使年級作為基層教育教學的實體作用得到充分發揮,不僅使“分級管理、分層負責”這一管理的基本原則得到全面貫徹,提高了管理的規範化、科學化水平,而且帶來了教育教學質量的突破性提高。

上述五項前後相繼而又相互補充、相互完善的改革,使得“乾多乾少、乾好乾壞、能力高低一個樣”的舊體制終於全面崩塌,將競爭的活力註入教職工的工作、學習生活中,將內部管理的運行機制建立在競爭、激勵的基礎之上;並且,這些改革也是建立在對人的才智的承認與尊重的基礎上的,是建立在對刻苦勤奮、銳意進取的肯定、褒揚及對不講奉獻不求進取的否定、貶斥的基礎上的,與大多數教職工對成就感的追求、對人生價值的追求是相一致的,因而極大地調動了廣大教職工的工作積極性、創造性和加強自身建設、提高自身素養的自覺性、主動性,敬業守職、勤奮工作、鑽研業務、刻苦自勵蔚然成風。

二、註重情感投入,努力濃厚融和舒心的群體氛圍。

改革帶來了活力,活力源於競爭,從某種意義上也可以說源於壓力。毫無疑問,要使教職工群體肯有持久的凝聚力、向心力,從而具有持久的活力,僅有改革這一方面是不夠的。在改革的過程中, 我們更註重情感投入這一柔的方面,做到:

1、堅持群眾路線,尊重教職工參政議政的主人翁地位。每兩年召開一次教職工代表大會,教代會閉會期間由教代會主席團代行職權這一民主管理制度,在我校較好地落實在實處,諸如上述五項改革這一類關係到全局、關係到長遠的事宜,均要提交教代會或教代會主席團討論、審議,通過後交由學校行政貫徹、執行。在日常工作中,也註意主動徵詢、認真聽取教職工的意見、建議。讓教職工置身於治校辦學的管理諸事之中,而不是被動接受管理。教職工民主治校辦學作用的發揮,不僅大大提高了管理效率,更強化了“一中是大家的一中”這一主人翁意識,增強了教職工群體的凝聚力。

2、強化服務意識,努力為教職工辦實事、辦好事。鄧小平同志說:“領導就是服務”。為教職工服務,盡可能提供較好的工作、生活條件,是領導管理者的職責;從一定意義上說,服好務也是做好領導管理工作的重要基礎。這些年來,在市委、市府及市教委的關懷、支持下,加上學校自身的努力,學校先後新建教工宿舍61套(待建36套),教職工住房狀況得到根本改善;教職工獎勵、福利待遇每年都有一個較大輻度的提高,對工資水平依然偏低的狀況起到了一定程度的彌補作用;對教職工子女入托、上學、就業等這類似乎純屬“家務事”問題,我們也都儘力而為,能幫上一把則竭力幫上一把,實在幫不上忙也給予解釋、說明。儘管我們還遠遠說不上服務好了,但教職工給予的回報卻是豐厚的、無價的,如對管理工作的更加理解與支持,對學校的更加熱愛與關心,對工作的更加勤奮與執著等。

3、加強和改善思想工作,努力化解消極因素。改革打破原有的僵化的均衡狀態,難免使少數人心理及物質利益受到一定程度的傷害,因而加強和改善思想工作也就更加必要。對工作落聘、職稱離崗待聘、工作不滿量或申請晉升職務而未獲審通過者,無論其原因如何,也不論資歷深淺、年齡大小,我們都主動找其談心,並努力結合各人的實際,堅持實話實說,或勸慰疏導,或批評幫助,或分析原因、指出努力方向;允許將領導管理者當作“出氣筒”,以渲泄不快,緩解緊張心理。在堅持做好思想工作的同時,根據各人的實際情況,給予恰當的對待,如,對教學一線落聘的幾位老教師,都安排了非教學一線工作,待遇也適度從優,在經過一段時間適應後,他們都安心於現在的崗位,並且認真負責,效果良好,不但“人得其事”,而且也“事得其人”;對落聘、待崗的中青年教職工,也都給予重新上崗的機會。

4、註重管理者自身建設,努力改進管理作風。管理者良好的人格形象及管理作風,是贏得被管理者的情感,從而凝聚人心的重要因素。這些年來,從書記、校長到各處室的主任,都能較好地做到嚴於律己,以身示範。在人格上努力做到潔身自好,對諸如基建、進人、招生等敏感問題,堅持公開化和集體審議原則,不以職權或工作之便謀取私利;在職稱晉升、獎勵福利等問題上與老師同一標準,不搞特殊化,努力樹立良好的人格形象。在管理作風上努力做到深入實際,與教職工打成一片,除主管後勤的副校長外,其餘人員都堅持執教上課,有兩位中層幹部還擔任班主任;書記、校長都分別下到年級,協同年級組長做好工作。在工作領域打成一片,在業餘生活領域也打成一片,在打球、下棋、郊游等活動中,加深瞭解,在結婚、升學等喜事的致賀中融和情感。

改革營造了競爭、激勵機制,增加了治校辦學的活力;情感投入則深厚了融和舒心的群體氛圍,增加了群體的凝聚力、向心力,也為改革的順利進行提供了良好的人際條件,兩者一剛一柔,相得益彰,形成了既充滿活力又融和舒心的內部管理運行機制,推動著治校辦學的不斷發展。

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